一、什么是组织人员管理？
人员管理被定义为一组实践，其中包括人才培养，人才优化和人才保留的端到端流程，同时为企业提供持续的支持和对组织员工的指导。
人员管理是人力资源管理的关键子集，因此涵盖了人员在工作中如何工作，举止，参与和成长的各个方面。用于管理人员的系统会影响组织的整体运作，因此需要作为动态的单个拼图而被坚持使用，而又不能忽视全局。
支持人员管理关键支柱的子方面或任务的示例包括雇主品牌，招聘，薪酬，绩效管理，组织发展，安全，健康，福利，员工激励与敬业度，沟通，管理和培训。总而言之，人员管理的这些方面在组织内编织了文化结构，并带来了吸引和保留合适人才的员工体验。
二、组织管理思路及方法？
1. 人本管理法:是运用以人为本的现代管理思想,在组织管理制定战略决策的宏观层面上运用的形成的管理方法,也是现代社会组织普遍倡导实行的针对组织整体发展的管理方法。
2. 能本管理法:是运用能本原理在针对具体成员的微观层面上运用的管理方法。其要点是:在人事安排上必须坚持以工作的需要和人员的能力为依据,要坚持按照能力
3. 目标管理法:也称目标设置管理法,是运用目标设置理论形成的一种现代社会组织普遍采用的管理方法。其主要做法是通过设置适宜的行为目标,引导和推动组织成员的行为去实现。
三、组织人员管理目标的内容？
导语：公司倡导树立“一盘棋”思想，禁止任何部门，个人做有损公司利益，形象，声誉或破坏公司发展的事情。公司通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的技术、管理、经营水平，不断完善公司的经营、管理体系，实行多种形式的责任制，不断壮大公司实力和提高经济效益。
人员管理的基本原则有哪些
1.职务要求明确原则
对设置的职务及相应的职责应有明确要求。
2.责权利一致原则
为达到工作目标，应使人员的职责、权利和利益相一致。
3.公平竞争原则
对组织内外人员一视同仁的公平竞争，才能得到合适的人选。
4.用人之长原则
知人善任、用人所长、扬长避短，才能充分发挥人员的才能，取得最佳效果，获得最大效益。
5.系统管理原则
将人员的选拔、使用、考评和培训作为紧密联系的整体，在使用中加强培训与考评。
管理的基本原则有哪些
原则一：积极的东西是从上往下走、消极的东西是从下往上走。
在管理的过程中，由于在团队中角色的不同，分工的不同，导致了管理者和被管理者不同的心态，职位越高的人，越被人重视的人，他的状态就会越好：反之，被边缘化的员工，就会永远认为自己是陪角，状态也就会相差甚远。做为管理者，是一面旗帜，就像打仗一样，不管遇到多少挫折，还是打了败仗，只要旗帜还在，一切都还有希望。而打仗的士兵，面对的是要直接去送死(直接面对困难)，难免情绪会有波动，这也是很正常的。因此，在管理的过程中，积极的思想一定是从上往下下走，而消极的思想一定是从下往上走。如果这一原则反过来，结果将不堪设想。
原则二：不以自己的喜好来用人。
做管理，不是个人的行为，管理者要为整个企业负责、部门负责、结果负责，因此就必须遵循大局原则。一个能干的人，你可能不喜欢，但他却能推动企业绩效的提升：一个你很喜欢的人，结果是往往没有任何作为。做为一个合格的管理者，不管你喜不喜欢这个人，并不重要，重要的企业需不需要这样的人才是管理中关键。
原则三：不带情绪来处理问题。
大家都知道，管理的对象就是人和事，其实，事情是很好做的，但如果把事情的问题转化成了人的问题，问题就没有底线了。管事永远是管理的目的，而人却是达成做事的根本。因此，在管理者处理事情之前，首先，要处理心情问题。
原则四：领导管人、流程管事
前面我们说了管人和管事本身就是一个矛盾体，管事需要认真，较真，而一较真，人和人之间的关系就会紧张，可能迫于无奈，表面上服服帖帖，而私下就会顺而不从的事情就会发生。因此，领导管人，流程管事，就是一个优秀管理者所必需掌握的。
相关管理案例分析:
公司某项目经理参加管理学培训后，应用了如下激励理论：首先是放权，让员工有充分的决策权，赋予其更多的工作和责任，同时改变以往批评责备的管理方式，采用赞扬和赏识方式来沟通。一段时间后，员工积极性不仅没有提高，不满反而增加了。员工一致认为，经理是通过花言巧语欺骗他们工作，他们希望的是与责任对等的薪酬水平。另外，由于经理只表扬，一些犯错的员工没有得到惩罚，引起群起效仿，经理的威信和管理效力也开始降低。
以上案例中经理的出发点是想采用激励来鼓励员工，但结果却事与愿违。其症结首先是对该群体体选错了激励方式。根据马斯洛的层次需要论，人的追求分为五个等级，依次是生存需要、安全需要、社交和归属需要、尊重需要及自我价值需要。只有当低一级的需要满足时，高一级别的需要才表现出来。项目部员工正是为生计奔波时期，对生存和安全的要求最为迫切。然而经理的激励措施只让员工工作内容和责任增加了，收入却没有提高，劳动与报酬不对等，自然产生不满。其次，经理一直发表鼓励的，表扬的言论，当看到一些犯错员工没有受到惩罚时，其它员工心理出现不平衡，认为经理软弱缺乏原则。
该案例说明：激励首先应该按需激励，对于中高层管理人员来讲，党物质激励的刺激不起作用时，精神激励往往更有效。其次，应坚持双向激励，激励不是一味的鼓励和表扬，必须奖罚分明，维护公平公正的形象。
四、什么是组织及管理要素？
1活动形式
活动形式是在组织管理答题中要明确点出来的要素，是我们在答题中首先要明确的要素。只有明确了活动的形式才能够在后面的组织中有的放矢，让自己明确也让听者明确。
活动的形式要点明到让考官一听就知道做的是什么。比如我们组织一次宣传活动，光点明到“我要组织一次宣传活动”这样的程度是远远无法让考官理解你要组织的活动到底是哪一种形式的，后面的活动中可能自己心中明确是组织的街头宣传还是大会宣传，尤其是很多考生会将宣传活动默认为街头宣传，在组织街头宣传时就会直接说“我会组织一次宣传活动”了。这种认知是需要纠正的。要将活动具体点明到“我要组织一次街头宣传活动”或者“我会组织一次大会宣传活动”等这样的具体程度。
活动的形式要根据不同的活动性质、活动对象、活动的内容来确定。
2活动对象
在组织管理答题中我们往往会忽略答出活动对象。但实际上活动的对象是我们组织活动的一个非常关键的要素，只有明确了活动对象才能够将活动组织的更有针对性，更有条理。在一般的活动中活动对象可能是一个群体也可能是几个群体，所以要根据不同的活动对象特点来确定活动形式等。
在调查类活动中往往调查对象是几个群体，需要我们针对不同群体一一考虑。针对不同的调查群体我们的调查方式和调查内容是不同的。比如我们在对农民群体和对大学生群体做调查时，常用的调查方式就会有所不同，根据农民群体的特点我们一般会选用走访入户的访谈调查方式，而针对大学生群体一般我们会选用做调查问卷的调查方式，这就体现了调查对象的不同特点决定了调查的形式。再比如我们做宣传活动时，宣传的对象如果是年青人我们可以选用宣讲的方式，调动年轻人的参与积极性，但面对老年人群体的时候我们更多的可以选用咨询、试用服务等宣传方式。
活动对象的不同要选用不同的活动形式，让活动更有针对性。
3活动内容
活动的内容在活动组织中充当着具体操作的角色，如果想使你的活动更真实、更有操作性、更具体有针对性，那么活动内容的简述就必不可少。
比如我们做一次环保调查，或者做一次环保宣传，如果我们在讲述过程中将我们在调查中调查的内容进行简述，会使我们的调查活动显得更加具体真实，有计划，更合理。例如环保宣传活动中对宣传内容的简述可以使宣传活动更细致、周密，可以做为我们答组织管理题的亮点。我们也要注意我们所讲的活动内容一定要与我们活动的对象、活动的目的相符合
五、公共组织人员管理原则
公共组织人员管理原则
概述
公共组织人员管理是公共组织管理的重要组成部分，其管理原则对于确保公共组织的高效运转和良好形象至关重要。本文将探讨公共组织人员管理的原则，并分析其在现代管理实践中的应用。
公正性
公共组织人员管理原则中最基本的原则之一就是公正性。在招聘、培训、激励、评价等各个环节中，都应当遵循公正、公平的原则，不偏袒任何一方，确保员工的权益得到充分尊重。公正性不仅体现在组织对待员工的态度上，也包括对待员工之间的关系、机会分配、晋升机会等方面。
尊重人的尊严
尊重人的尊严是公共组织人员管理的另一个重要原则。任何对员工的管理决策和行为都应当尊重员工的人格尊严，不得侵犯员工的基本权利和尊严。这包括尊重员工的隐私、尊重员工的个人选择和信仰，以及尊重员工的思想和言论自由。
激励机制
激励机制是管理人员有效激发员工工作动力和创造力的重要手段。在公共组织人员管理中，构建合理有效的激励机制至关重要。这既包括物质激励，如薪酬激励、福利待遇等，也包括非物质激励，如提供晋升机会、培训机会等。通过激励机制的建设，可以有效提高员工的工作积极性和工作效率。
培训与发展
培训与发展是公共组织人员管理中不可或缺的一环。公共组织需要不断提升员工的专业素养和综合能力，以适应日益激烈的竞争环境。通过为员工提供系统全面的培训计划，能够不断提升员工的素质和技能水平，为组织的可持续发展奠定基础。
绩效评价
绩效评价是公共组织人员管理中的重要环节。通过建立科学合理的绩效评价体系，可以客观评价员工的工作表现和贡献，为员工的晋升、奖惩等提供依据。绩效评价既能激励员工提高工作质量，也能帮助管理层了解组织内部人才的实际情况。
沟通与协调
良好的沟通与协调是公共组织人员管理的重要保障。管理层需要与员工保持良好的沟通，及时了解员工的需求和反馈，有效解决工作中的问题和矛盾。同时，管理层还需要协调不同部门之间的利益关系和工作协作，确保整个组织能够团结一致、和谐发展。
社会责任
公共组织在人员管理中还需要承担社会责任。除了满足组织自身利益追求外，公共组织还需要关注员工的生活品质、社会福祉以及环境保护等方面。通过积极承担社会责任，可以增强组织的社会形象、建立良好的企业文化，提升员工对组织的认同感和忠诚度。
六、组织部人员调动管理规定？
1. 调动程序：组织部门在实施人员调动时，应当按照规定的程序进行，包括征求意见、审核、审批、公示等环节。
2. 调动原则：调动人员应当依据实际需要，明确调动目的和调动标准，遵循公平、公正、公开的原则，确保人员调动的公正性和合法性。
3. 调动范围：组织部门在人员调动时，应当根据工作需要，合理调配各部门人员，确保各部门人员的工作平衡和效率。
4. 调动时机：组织部门在人员调动时，应当考虑人员的实际情况，合理安排调动时机，避免对人员生活造成过大的影响。
5. 调动方式：组织部门在人员调动时，应当综合考虑人员能力、工作经验、职业发展等因素，确定适合的调动方式，包括晋升、降职、调动岗位、岗位轮岗等。
6. 调动通知：组织部门在人员调动时，应当及时向相关人员进行通知，并对调动过程进行记录，确保调动的透明度和公开性。
7. 调动后续：调动人员应当尽快适应新的工作环境和工作任务，组织部门应当关注调动人员的工作情况，及时进行指导和帮助，确保人员调动的顺利进行。
七、人员管理风险及应对措施？
公司人员变动的影响。一方面随着公司的发展，公司对员工的要求将逐渐提高，原有的管理人员和员工由于经验不足可能难以满足公司发展要求，需要更多专业人员加入。另一方面，部门人员可能会跳槽，造成公司人员流失
应对措施
加大对管理人员和员工的培训力度，提高管理人员的水平和员工素质及能力，以适应更佳专业化的高效生产运作。同时在必要情况下，公司将会从外部招聘优秀员工或管理人员，以从事公司的内部人员结构，为企业的进一步发展打下坚实基础。公司始终以“人本管理”的理念为指导，致力于激发员工的积极性、主动性和创新性。
八、人员管理不足及改进措施？
人员管理不足是指企业在人力资源管理方面存在的问题，可能导致员工流失、工作效率低下、企业竞争力下降等问题。以下是一些建议的改进措施：
1. 完善招聘流程：建立科学、规范的招聘流程，确保招聘到合适的人才。可以通过多渠道发布招聘信息，提高企业的知名度和吸引力。
2. 加强培训和发展：为新员工提供系统的培训，帮助他们快速适应工作环境。对于老员工，定期进行职业技能和素质提升培训，提高员工的综合素质和工作能力。
3. 建立激励机制：设立合理的薪酬体系，确保员工的收入与工作绩效相匹配。此外，还可以通过设立奖金、晋升机会等方式激励员工，提高工作积极性。
4. 营造良好的企业文化：强化企业文化建设，让员工认同企业的价值观和使命，增强归属感。同时，注重团队建设，提高团队凝聚力。
5. 优化组织结构：合理设置部门和岗位，明确职责分工，避免职责重叠或不明确。同时，简化管理层级，提高决策效率。
6. 加强沟通与反馈：建立有效的沟通机制，让员工能够及时了解企业的发展动态和政策变化。同时，鼓励员工提出意见和建议，及时解决员工的问题和困难。
7. 关注员工福利：提供完善的福利待遇，如五险一金、带薪休假等，关心员工的生活和健康，提高员工的满意度和忠诚度。
8. 定期评估与改进：定期对人力资源管理工作进行评估，找出存在的问题和不足，及时进行调整和改进。
通过以上措施，企业可以改善人员管理不足的问题，提高员工的工作效率和满意度，从而提高企业的整体竞争力。
九、项目组织方式及管理机制？
1）是建立健全工程部和项目的组织机构，一定要先配齐各专业人员，人员到位，包括人员的文化程度、技术水平、从业年限等都应该有个初步的了解；
（2）是结合目前工程部的主要工作内容，明确工程部本部人员的职责分工， 使任何工作都落实到人，使每个人都知道自己该干什么、该怎么干，不留死角避免出现用力不知往什么地方用，所谓的事倍功半；
（3）是进一步明确工程部本部与项目部之间的工作界面，做到无缝对接，进一步提高工作效率，有细的分工，大家干起工作来才不至于手忙脚乱；
（4）是提高工程系统的团结协作能力，面对人员短缺的情况，工程部将根据现场进度及时将技术骨干协调到最需要的地方
十、企业组织架构及管理模式？
一、直线制组织结构
直线制是一种简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
二、职能制组织结构
职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。其优点是能适应现代化工业企业生产管理复杂精细的特点，充分发挥职能机构的专业管理作用，但是由于它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，具备明显的缺陷，所以现代企业一般都不采用职能制。
三、生产区域制组织结构
它是在直线制和职能制的基础上，吸取这两种形式的优点而建立起来的。既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。目前绝大多数企业都采用这种组织结构形式，缺点就是职能部门之间的协作和配合性会比较差。
四、事业部制组织结构
事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，这是一种高度集权下的分权管理体制。比较适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
五、模拟分权制组织结构
模拟分权制的主要目的是为了调动各生产单位的积极性，解决企业规模过大不易管理的问题。许多像钢铁、化工这样的大型企业由于产品或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部，又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，所以就会采用模拟分权组织结构管理的形式。
六、矩阵制组织结构
它是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。矩阵结构的优点是机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散。加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。缺点则是管理困难，所以它更适用于一些重大项目的攻关。